Leiderschap in ziekenhuizen is broodnodig
Ingrijpende veranderingen en bezuinigingen zijn vaak nadelig voor de tevredenheid van medewerkers. Universitaire Medische Centra laten dan ook meestal een daling zien in de waardering van leidinggevenden. Maar niet in het Erasmus Medisch Centrum: daar is de tevredenheid van de medewerkers juist gestegen. Er is een cultuur ontstaan waarin de condities zijn geschapen om de ambities van het Erasmus te verwezenlijken. Hoe ging dat in zijn werk?
Het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam wilde een aantal veranderingen doorvoeren om goed toegerust te zijn op de toekomst. Die werden in 2008 vastgelegd in het vijfjarenplan Koers 013. Een open, meer op samenwerking gerichte houding was nodig om die veranderingen mogelijk te maken. De Raad van Bestuur wilde de leidinggevenden verder goed ondersteunen bij de op handen zijnde structuurwijziging, waarbij meer rondom thema’s gewerkt zou worden. Met die thema’s zou er een logische indeling ontstaan; zo moest bijvoorbeeld alles rondom maag, darm en lever worden samengebracht. De eilandencultuur die er heerste, stond verandering mogelijk in de weg.
In 2009 vroeg de Raad van Bestuur aan De Verdieping om een leiderschapsprogramma voor de leidinggevenden te ontwikkelen. Het programma moest de doelstellingen van het Erasmus MC onderschrijven: inzicht, effectief communiceren en beïnvloeden, identificatie met visie, strategie en doelstellingen, en de versterking van leiderschapswaarden door deze te toetsen aan de eigen professionele en persoonlijke ethiek. Het programma had als basis daarom deze vier uitgangspunten:
• samenwerken;
• verantwoordelijkheid nemen en geven;
• toetsbaar en leerbaar zijn;
• aansluiten bij de slogan Patiënt prominent.
De gedachte hierachter is dat leidinggevenden de cultuur van een organisatie bepalen en dat een forse investering in leidinggevenden daarom op zijn plaats is. De Verdieping zag de nauwe betrokkenheid en het vertrouwen van de Raad van Bestuur als een van de voorwaarden voor het welslagen van dit traject.
De medische cultuur
Het ontwikkelen van een leiderschapsprogramma in een academisch centrum van het kaliber van het Erasmus MC kent een heel eigen, specifieke dynamiek. Een groot academisch ziekenhuis heeft een politieke en complexe cultuur. De medische cultuur kenmerkt zich door diepgewortelde hiërarchische verhoudingen. Belangrijke kenmerken daarvan zijn hard werken en topprestaties leveren. Men is niet gewend om met elkaar over onzekerheden en fouten te praten, en heeft een rationele afweer om afstand te nemen. Het is belangrijk om te beseffen dat die afweer noodzakelijk is om te functioneren in een ziekenhuis: medewerkers moeten kunnen omgaan met zaken van leven en dood. Maar dit afweermechanisme staat tegelijk het leren en kwetsbaar opstellen binnen een leiderschapsprogramma in de weg. De Verdieping moest daarom, om veranderingen op gang te brengen, een subtiele balans bewaken tussen het erkennen en het ombuigen van deze afweer. Bovendien is leidinggeven als professie voor een aantal medici een ‘neveneffect’: het is iets wat hun toevalt op basis van vakinhoudelijke prestaties. Aan De Verdieping de interessante taak om de rolopvatting over leiderschap inhoud te geven.
Maatwerk voor cultuurontwikkeling
De opdracht luidde: ontwikkel een programma voor leidinggevenden dat hun inzicht en handvatten geeft om het verandertraject vanuit hun rol te begeleiden. De opdracht werd daarna uitgebreid. In samenwerking met de Zorgacademie van het Erasmus MC moest De Verdieping een parallelprogramma verzorgen voor ongeveer honderd regieverpleegkundigen en stafcoördinatoren. Ook kreeg de Raad van Bestuur een ondersteunend intervisieprogramma om zijn rol in dit traject te ondersteunen. De opdracht ging dus niet zozeer over managementvaardigheidstraining, maar veel meer over cultuurontwikkeling.
Het maatwerkprogramma dat De Verdieping ontwierp voor het Erasmus MC, richtte zich onder meer op dubbelloops leren, waarbij reflectie op eigen handelen centraal staat. Het gaat daarbij om het leren veranderen van leidende principes van het eigen gedrag, door dat eerst en telkens expliciet te maken. Als de aangereikte stof wil beklijven, moeten de deelnemers kritisch reflecteren op hun eigen gedrag en onderzoeken hoe dat ongewild bijdraagt aan de problemen door de wijze waarop zij de problemen definiëren. Bij leidinggeven is dit zo niet nog belangrijker, omdat het leiderschap, naast het inzetten van managementvaardigheden, bepaald wordt door wie je bent.
Bij modern leiderschap hoort zelfkennis. Modern leiderschap gaat over authenticiteit en over goed gebruikmaken van je eigenschappen en vaardigheden. Je moet je zwakke punten kennen en die niet verbloemen of ervoor weglopen, maar ze onder ogen zien en de wijsheid hebben om op die punten met anderen samen te werken. Dit betekent ook goed luisteren naar anderen en in contact blijven met de omgeving. Voor het kunnen reflecteren zijn veiligheid en vertrouwen onmisbare voorwaarden.
Uitwerking: ‘Samen & Verbinden’
Het leidmotief van Koers 013, Samen & Verbinden, komt terug in de opbouw, inhoud en structuur van het programma. Centraal hierin staan ‘in veiligheid met elkaar leren’ en ‘onthaasten en reflectie’. De deelnemers zijn verantwoordelijk voor hun eigen leerproces en worden daarin ondersteund door de begeleiders en collega’s, waardoor een wederkerig proces ontstaat. Deze werkwijze zorgt voor transparantie in het denken en handelen. Zo komen de vier uitgangspunten telkens in het programma terug.
Bij de samenstelling van de groepen is in samenspraak met de opdrachtgever gekozen om overeenkomstige functies op horizontaal niveau bij elkaar in te delen. Daarmee ontstonden verbindingen dwars door de eilanden heen, maar wel op zo’n manier dat er voldoende veiligheid was. Voor een plan van aanpak formuleerde De Verdieping deze uitgangspunten:
• persoonlijke ontwikkeling van de leider als fundament voor leiderschap;
• wetenschappelijk onderbouwde persoonlijkheids-, leiderschaps- en cultuurmodellen;
• hanteren van emoties, en bewust en selectief omgaan met afweer van emoties;
• oefeningen zijn niet alleen gericht op persoonlijke ontwikkeling, maar ook op groepsontwikkeling, waarbij de leden van de groep buiten de bijeenkomsten met elkaar konden overleggen;
• vertaling naar praktijk: kennis en inzichten toepasbaar maken door casuïstiekbespreking en praktische managementvaardigheden.
Het ontwerp van het programma is in dit figuur beschreven:
Resultaat: de eilandcultuur is verdwenen
Van 2009 tot eind 2011 doorliepen meer dan vijfhonderd leidinggevenden het leiderschapsprogramma, waaronder onderzoekers, medisch specialisten, sectorhoofden, unithoofden, zorgmanagers, stafcoördinatoren en regieverpleegkundigen. Bij het systematisch evalueren van leiderschapsprogramma’s hanteert De Verdieping de niveaus van Kirkpatrick & Philips: tevredenheid over het programma, leerresultaten, vertaling naar de praktijk en bijdrage aan de organisatieresultaten. De deelnemers waren grotendeels tevreden tot zeer tevreden over het programma. Met name de mogelijkheid om elkaar beter te leren kennen, in veiligheid van en met elkaar te leren, en het bespreken van casuïstiek waardeerden zij zeer. Een belangrijk effect was dat er na de retraites (zie het figuur) informele netwerken ontstonden, waarin men elkaar in vertrouwen opzoekt en raadpleegt. De deelnemers zijn meer bereid om op het eigen gedrag te reflecteren, om van elkaar te leren en ze staan veel meer open voor feedback.
De leidinggevenden die deelnamen aan het programma, blijken beter samen te werken en in staat bruggen te bouwen tussen de eilanden. Een ander effect van dit programma was dat problemen in de samenwerking op natuurlijke wijze naar boven kwamen. De medewerkers kregen dan de aandacht die ze nodig hadden in de vorm van extra individuele coaching, conflicthantering en teamcoaching. Het programma werkte ook door op het persoonlijke vlak. Sommigen gingen zeilen en andere ondernamen een wereldreis; kortom: mensen durfden meer te ondernemen en naar hun gevoelens te luisteren. Deelnemers gaven als feedback dat het belangrijk is om tijd te nemen voor reflectie en niet in de waan van de dag op te gaan.